Qu’est-ce qui caractérise une bonne équipe et fait toute la différence ?
Ludovic Girodon. Je dirais la capacité à libérer la parole. Et à se dire les choses en temps réel, au fil de l’eau. C’est compliqué à mettre en place, mais c’est vrai que c’est cela qui fait – je peux le voir dans tous les accompagnements que je réalise – la différence entre une équipe qui fonctionne bien et les autres.
Quelle posture pour le manager ?
L.G. Le premier élément qui me vient en tête, c’est que la réussite d’un manager passe avant tout par la réussite de son équipe. Cela doit donc être sa boussole au quotidien. Il faut que le manager évite d’être trop centré sur lui, sur ses difficultés, sa course contre le temps, la pression permanente, mais soit centré autant que possible sur son équipe. C’est difficile de l’être en permanence, les managers ne sont pas des super-héros ! Mais c’est un réflexe à développer. Cette capacité à s’intéresser à ceux qui les entourent et à les mettre au centre de l’échiquier est déterminante. Encore faut-il que le manager en ait les moyens, et notamment le temps, parce qu’il a souvent lui-même beaucoup de sujets opérationnels.
Il est plus compliqué pour un manager de proximité justement de se dégager ce temps et de ne pas être constamment dans l’opérationnel…
L.G. Oui, complètement. Le problème numéro un des managers qui viennent nous voir, c’est le manque de temps. Et, plus on est proche du terrain, plus c’est compliqué. On jongle en permanence entre ces deux casquettes. Forcément, en général, c’est la casquette de l’opérationnel qui prend le dessus parce que les urgences du quotidien et le business font que le rôle de manager devient un peu la cinquième roue du carrosse. C’est vraiment dommage.
Selon vous, quels sont les piliers de l’engagement pour réussir à embarquer son équipe ?
L.G. En allant à la rencontre de centaines de managers pour écrire mon livre, je me suis rendu compte qu’il y avait systématiquement cinq grands piliers à réunir pour avoir l’équipe la plus engagée possible. Je les ai réunis autour d’un acronyme : DREAM, un clin d’œil à l’équipe de basket américaine menée notamment par Jordan dans les années 90. Les piliers de l’engagement sont donc :
– La Direction, c’est-à-dire le sens et la vision apportés.
– La Reconnaissance, soit le fait de se sentir valorisé ou non dans son job.
– L’Environnement social, donc tout ce qui a trait à l’ambiance dans l’équipe et à la création de liens de confiance. Parce que ce qui va faire qu’on est content aussi de se lever chaque matin, ce n’est pas que le sens ou la reconnaissance, c’est aussi tout simplement le plaisir qu’on a à retrouver ses collègues.
– L’autonomie, ce qui implique le fait d’avoir de l’impact et d’être responsabilisé.
– La Montée en compétences, qui correspond au sentiment de progresser, d’apprendre régulièrement de nouvelles choses.
En quoi ces cinq piliers sont vraiment fondamentaux au quotidien ?
L.G. Ils sont fondamentaux à partir du moment où l’on se connaît bien et qu’on connaît bien les membres de son équipe. Parce qu’on est tous sensibles de manière différente à ces piliers. Par exemple, il y a certaines personnes pour qui le feedback est essentiel. Si elles animent une réunion en présence de leur manager et qu’il ne leur dit rien à l’issue de celle-ci, elles vont penser qu’elles sont nulles. Pour d’autres, cela va complètement leur passer au-dessus. Pareil pour la montée en compétences, il y a des salariés qui, s’ils n’apprennent plus dans leur job, vont le quitter, car ils ont besoin d’être nourris et stimulés. Ces cinq piliers sont donc des jauges : lesquels sont prioritaires pour vous ? Et qu’en est-il pour vos collaborateurs ? Chacun doit y réfléchir, et ensuite l’idée est d’élaborer des plans d’actions personnalisés pour nourrir ces différents besoins. Le manager doit comprendre ce qui se passe dans la tête et dans le cœur des gens avec lesquels ils travaillent.
Pour incarner ces piliers, est-ce que les rituels sont indispensables dans la vie d’une équipe ?
L.G. Oui, les rituels sont le socle de l’équipe. Pourquoi ? Parce que justement, quand on parlait de cette course contre le temps, ils permettent de lutter contre elle et ses méfaits. Ils nous font prendre du recul pour ne pas passer à côté de l’essentiel. Les rituels permettent de préserver des temps de qualité les uns avec les autres, par exemple pour se faire des feedbacks. Pour moi, le roi des rituels, c’est vraiment le point en one to one, pour prendre le temps de rentrer dans le détail de comment ça va vraiment. On ne se dit pas la même chose en tête à tête dans une salle qu’au milieu d’autres personnes. Autre rituel intéressant : l’atelier anti-frustration. Chacun partage toutes les frustrations qu’il a par rapport à la vie d’équipe. Les petits grains de sable qui ne sont pas grand-chose pris isolément, mais qui, mis bout à bout, peuvent faire qu’on pète un câble ou créer des micro-tensions au sein du groupe. Les mettre régulièrement sur la table, en parler, les traiter au fil de l’eau, permet d’éviter que le sac à frustrations ne se remplisse trop vite.
Crédit photo : @ Astrid di Crollalanza
