Le pire ennemi d’un réseau, c’est l’inertie. Pourtant quel réseau n’a pas vécu la situation suivante ? En convention nationale, après plusieurs réunions intenses de travail en commission sur votre nouvelle politique de communication, les franchisés votent unanimement en faveur de cette décision. Vous êtes le franchiseur le plus heureux du monde, Vos franchisés le sont aussi ! L’exercice démocratique a été un véritable succès. Mais quelques jours plus tard, quelques franchisés hésitent, et se rétractent…
Être en réseau, c’est osciller entre intérêt général et intérêt individuel.
Il y a de quoi en perdre la boussole, mais il faut pourtant se rendre à l’évidence. Vivre en réseau, c’est combattre une tendance naturelle : celle qui consiste à faire prévaloir et à défendre son propre intérêt au détriment de l’intérêt collectif. Comme le dit l’adage : on ne voit pas le monde tel qu’il est, on le voit comme on est. En groupe, dans des moments où l’intelligence collective est en action, la conscience de l’intérêt général est plus prégnante, nous commençons à entrevoir « du point de vue des autres ». Mais, une fois retourné à nos habitudes, nous passons les décisions collectives au filtre de notre propre intérêt personnel. Et le soufflé, parfois, retombe.
Le principe du mouvement
Cela nous rappelle que le mouvement d’un collectif, et donc d’un réseau de franchise, repose sur 3 principes clés :
1° La présence d’un leader fort
Quand un réseau dispose d’un leader capable de projeter le collectif et de mettre du sens aux actions, de casser les schémas et de se démarquer avec courage, ce qui était illusoire devient possible.
L’intelligence émotionnelle du leader, sa compréhension du contexte, mais également du groupe, sont essentiels car le mouvement qu’il cherchera à impulser devra tenir compte des enjeux externes (ce qui doit être fait), mais aussi de la capacité du plus grand nombre à suivre le mouvement (ce que nous pouvons faire ensemble). Mais toute mise en mouvement reposant uniquement sur un leadership fort et charismatique est vaine.
2° Un réseau d’ambassadeurs
Ce sont les premiers suiveurs, ceux qui font assez confiance au leader pour le suivre les yeux (presque) fermés. Ils montrent au reste du collectif « comment suivre le mouvement ». Les ambassadeurs, accueillis par le leader, font passer le mouvement d’unique à pluriel. Ils cassent le rapport franchiseur-franchisés et rendent envisageables le mouvement.
Tout leader doit sans cesse se rappeler l’importance d’avoir, de reconnaître, d’encourager et de remercier ses ambassadeurs sans qui toute mise en mouvement serait impossible. Un leader sans suiveurs est marginal.
3° Un sentiment de sécurité
L’effort qui met en insécurité pousse au statu quo. Mais quand nous avons le sentiment que le collectif nous protège, nous sécurise, cela nous incite à le suivre.
Si les décisions en contexte extrême se prennent rapidement, sans presque réfléchir, celles en contexte moins urgent mettent plus de temps car elles permettent le temps de la réflexion. Nous nous interrogeons ainsi sur ce que nous apporte le groupe, si celui-ci nous protège, si le rapport bénéfices risques nous incite à le suivre durablement, à suivre le leader et ses ambassadeurs, ou au contraire à prendre une trajectoire individuelle
