Pouvez-vous tout d’abord revenir sur les 10 dernières années qui ont marqué l’essor de l’enseigne dans l’Hexagone ?
Laurent Pareau. En 2013, Olivier Bertrand croit en la marque Burger King et trouve qu’elle est en adéquation avec l’expérience client développée au sein du groupe. Il décide donc de la relancer en France. Cette aventure, c’est la rencontre entre un projet ambitieux porté par Olivier Bertrand et des entrepreneurs audacieux qui ont investi une partie de leur patrimoine dedans. En moyenne, les franchisés ont aujourd’hui 3 restaurants Burger King : si certains n’en ont qu’un seul, d’autres en ont plus de 10 !
Ont-ils un profil particulier ?
L.P. Pas du tout ! Il n’y a pas de profil formaté ou prédéfini. Tous les milieux sont représentés. Je pense à Karine, de Rouen, qui avait auparavant une entreprise de BTP, à Clémence, de Montauban, qui gérait un garage, à un de nos jeunes franchisés qui s’est lancé à seulement 24 ans ou encore à Hugo, qui a d’abord été manager dans un restaurant, ensuite directeur, avant d’ouvrir le sien, puis un deuxième. Ils ont tous pour dénominateur commun d’être des amoureux de la marque.
Le rachat de Quick, en 2015, a-t-il été un tournant ?
L.P. Cela a été un accélérateur, mais on ne peut pas résumer le développement du réseau à ce rachat. Les restaurants Quick ont en effet été convertis en Burger King, mais il y avait déjà à l’époque de nouvelles ouvertures en parallèle : environ 40 par an en 2016, contre 50/70 aujourd’hui. Ce développement est d’abord passé, les premières années, par des ouvertures en propre, puis en franchise. Depuis trois ans, la franchise est ouverte à nos collaborateurs.
Qu’est-ce qui a changé en 10 ans ?
L.P. Nous avons innové, avec, par exemple, un burger veggie afin d’offre une alternative aux clients ne mangeant pas de viande. Il y a aussi eu un boom du click and collect et de la livraison à domicile, ou encore une digitalisation du parcours-client. Autre changement : le service à table qui a réduit l’écart avec les restaurants classiques. Côté RSE, la vaisselle réutilisable est une nouveauté récente. Nous avons aussi travaillé pour progresser en matière d’approvisionnement local : 75 % de nos approvisionnements sont aujourd’hui français.
Burger King possède une image de marque très forte, via ses produits, mais pas seulement : l’enseigne se distingue aussi par sa communication aussi décalée qu’efficace…
L.P. Oui, Burger King a une identité singulière et authentique. L’humour qui se dégage de la communication de la marque en est un élément fort et il transparaît partout : sur les réseaux sociaux, dans les publicités, dans nos équipes, etc. C’est sa marque de fabrique et, plus largement, un état d’esprit. Je trouve cela d’autant plus important dans la période actuelle qui peut sembler morose à plus d’un titre. Apporter ce zeste d’humour fait partie de notre mission, vis-à-vis des clients mais aussi des collaborateurs : on peut travailler sérieusement tout en s’amusant.
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Avec 500 restaurants, comment le réseau fait-il pour rester à l’écoute de ses collaborateurs et des franchises ?
L.P. Nous avons mis en place des commissions thématiques : formation, RSE, approvisionnements, informatique, franchise, marketing… Ces groupes de travail permettent de partager les décisions avec ceux qui sont en contact direct avec les clients. Les convaincre du pourquoi nous faisons les choses est essentiel, qu’il s’agisse des prix, des produits ou de la rénovation des restaurants. Nous sommes sur un marché très concurrentiel, il faut agir vite, et imposer les décisions d’en haut sans embarquer les équipes ne fonctionnerait pas. Nous avons plutôt les rituels et les process procédés d’une start-up. La participation active des franchisés, leur capacité à se développer est déterminante pour le réseau.
Comment les accompagnez-vous ?
L.P. Nous nous adaptons à chaque profil. Nous avons des conseillers franchise pour les aider à chaque étape : l’accord bancaire, les travaux, le recrutement des salariés (environ 80 à 100 par restaurant), le plan de conquête du marché, l’ouverture d’un deuxième emplacement… La formation dure 22 semaines. Nos franchisés nous aident à sélectionner les candidats, leurs avis comptent. Si un franchisé commet une erreur, par exemple en matière d’hygiène, cela entraînera des répercussions sur l’ensemble du réseau. Il est donc clé de les impliquer et de mettre les apprentis franchisés dans les conditions réelles du terrain. Certains restaurants sont ainsi des restaurants formateurs.
Comment gardez-vous le lien tout au long de l’année avec les franchisés ?
L.P. L’année est ponctuée de grands rendez-vous. En janvier, il s’agit de notre convention annuelle : elle définit les grands objectifs et projets annuels. En juin-juillet, nous organisons notre BK Campus à l’étranger. C’est un peu notre Université d’été. Ce moment de l’année permet de prendre de la hauteur avec des invités et des grands témoins pendant deux jours. C’est aussi l’occasion de discuter et d’échanger, de partager en coupant du quotidien. Notre 3e temps fort, ce sont les réunions régionales en octobre et en novembre, par petits groupes de 10 pour interagir avec le Comex et le Codir, sur des sujets comme la vaisselle réutilisable. Cela permet d’expliquer pourquoi on fait les choses, par exemple notre politique tarifaire avec des prix iconiques qui sont restés identiques, même en période d’inflation. Nous avons enfin lancé plus récemment des journées sportives, les BK Aventures, qui vont bien avec notre esprit de conquête et notre goût pour les défis en équipe.
Quelles sont vos ambitions pour les années à venir ?
L.P. Nous espérons 50 à 70 ouvertures par an, avec 15 à 20 nouveaux franchisés. Nous voulons continuer à mailler tout le territoire, notamment l’Île-de-France, Lyon, le Grand Est ou encore la région PACA. Nous avons des ambitions fortes autant en centres-villes que dans les centres commerciaux. L’important est d’abord de trouver le bon lieu, puis de bien former les futurs franchisés qui vont consacrer 18 ans de leur vie à l’enseigne, les contrats durant 2 x 9 ans. Ce sont avant tout des aventures humaines, et des projets qui impliquent les proches. L’intégration dans le tissu local de toute la famille est déterminante pour que le projet réussisse.
