Buffalo Grill : « Notre grand défi est de faire basculer le réseau majoritairement en franchise »

Pourquoi souhaitez-vous vous orienter vers un modèle majoritairement en franchise ?

Emmanuel Zeller : Nous sommes la chaîne de restauration la plus succursaliste en France, avec 200 restaurants en propre, par rapport à des concurrents comme Hippopotamus ou Au Bureau, qui sont à 80 % en franchise. On s’oriente vers un modèle majoritairement en franchise car nous pensons que ce modèle en restauration est le plus efficace et le plus pertinent. L’argument principal ? En franchise, le patron est au quotidien dans son restaurant. Le décideur est donc proche de ses clients finaux, capable d’agir plus vite et d’être agile. Le franchiseur lui amène une boîte à outils : il a ainsi du temps pour s’occuper des ressources humaines et des clients.

Quelle est votre stratégie pour convertir l’enseigne à la franchise ?

EZ : On active tout [rires] ! Au-delà du fait que Buffalo Grill ait une notoriété extrêmement forte, nous sommes en franchise depuis 38 ans, mais nous ne sommes pas connus pour cela. Nous accélérons désormais : le but n’étant pas d’aller vite, mais de transformer les succursales en franchise progressivement en trouvant les bons entrepreneurs. Nous poursuivons le développement du réseau. Cette année, nous ouvrons sept nouveaux restaurants, comme l’an dernier. Nous nous adaptons à tous les profils d’investisseurs, et notre sujet maintenant, c’est de le faire savoir. Nous avons un bon modèle économique à leur transmettre. Nous avons un concept, que nous venons de renouveler intégralement, pour nous moderniser. On a rénové une centaine de restaurants et on poursuit au rythme de 25 rénovations par an avec nos franchisés. De même, la carte évolue deux fois par ans. On continue aussi à innover sur les services digitaux, les outils informatiques, la gestion de la data et la fidélisation client, nous avons un gros programme de fidélité.

Vous êtes chez Buffalo Grill depuis cinq ans. Quels sont les principaux défis auxquels vous avez été confronté en termes de développement ?

EZ : Je peux les résumer en trois grands défis : assainir l’entreprise, la transformer grâce à de nouveaux concepts, et trouver des franchisés. En effet, après deux années de Covid, où nous avons dû supporter le chômage partiel de tous les employés en succursale, nous avons renoncé à notre partenariat avec Courtepaille et fermé le projet Napaqaro, qui n’existe plus. Après une recapitalisation de notre actionnaire, qui nous a remis le pied à l’étrier, nous avons subi la crise de l’énergie, puis celle de l’inflation. Ces dernières années ont donc été des années de résistance et de résilience, mais nous avons tenu bon. En parallèle, nous avons démarré le concept « American road trip », qui consiste à revenir à l’ADN de Buffalo des années 80, tout en modernisant complètement l’expérience des clients dans nos restaurants.

Comment travaillez-vous justement pour moderniser votre image de marque ?

EZ : Le monde a changé depuis le lancement de Buffalo Grill en 1980, mais cette marque a réussi à traverser toutes ces années et à construire un socle très fort. Mais on ne peut pas s’endormir là-dessus ! C’est tout le travail qui est entrepris depuis 2019 et qui s’est renforcé en 2022 depuis l’arrivée du nouveau directeur général Robert Guillet. Comment on se modernise ? Déjà par l’offre en restaurant, avec une cuisine décomplexée. Nous proposons des offres veggies, même si nous restons focalisés sur une « américanité » de l’offre. On apporte beaucoup d’innovations sur les desserts, par exemple. Les Français consomment moins de viande à domicile, mais pas forcément en restaurant. Nous avons intégré plus de protéines blanches aujourd’hui à la carte. Nous surfons aussi sur des micros tendances, comme la cuisine partagée, les after-work, le snacking, car les temps de consommation ont changé. Mais nous restons très attachés à notre cœur de cible que sont les familles. Ensuite, par une expérience client qui a complètement changé, avec plus de lumière et beaucoup d’espace dans les restaurants pour proposer un dépaysement, ainsi qu’un parcours ludique.

Comment s’est passé l’été avec les Jeux olympiques ?

EZ : L’impact des JO a été très mauvais pour la restauration. Or, cette période correspond aux mois les plus importants pour nous. Je pense qu’on a fait fuir la clientèle touristique habituelle. Et que les Français présents ont gardé leur argent pour aller aux JO. La clientèle touristique n’est pas venue en province et les Français sont partis, ou ont préféré rester devant la télévision pour suivre cet évènement populaire plutôt que d’aller dans les restaurants. Nous devrions néanmoins garder des chiffres stables. L’année prochaine devrait apporter un meilleur été pour la restauration, et les JO ont fait rayonner la France, ce qui pourrait nous impacter positivement dans les années à venir.

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