Casino : « On a dû se réorganiser pour s’adapter à ce nouveau modèle de proximité »

Comment se porte le secteur de la grande distribution ?

MDS : Les chiffres montrent que depuis plusieurs années, il y a un essoufflement du modèle des grandes surfaces de magasins. Les modes de consommation évoluent, les consommateurs souhaitent de moins en moins prendre leur voiture pour se rendre en magasin. Il y a aussi une augmentation de la fréquence des visites : les consommateurs morcellent davantage leurs achats. Et puis, si on regarde un peu les évolutions des dépenses des Français, selon Kantar, entre 2019 et 2023, les supermarchés et hypermarchés ont perdu 2% de marché alors que la proximité en a gagné 0,5 points, et l’e-commerce 2,9 points. On observe donc vraiment une évolution et un changement sur les dernières années. C’est pourquoi nous avons décidé de nous recentrer sur notre savoir-faire historique, qui est celui de la proximité.

Quels sont les enjeux liés à la proximité ?

MDS : Le modèle commercial que l’on veut relancer repose sur des petits magasins qui ont peu de surface de réserve et qui fonctionnent avec peu de personnel. Cela implique une grande agilité de notre part et une grande réactivité. Le point clé (et c’est une de nos forces), c’est la logistique. Il faut être en mesure de livrer l’ensemble des quantités commandées, parce qu’il n’y a pas de réserve. Si on a une défaillance sur cette sur cette partie logistique, ou qu’on n’exécute pas les livraisons à l’heure, c’est très compliqué en termes d’organisation pour les magasins.

Par ailleurs, un certain nombre d’habitants vivent en zone rurale et mettent environ 15 km pour faire leurs courses. Avec notre marque Vival, nous sommes des experts de ces zones rurales qui comprennent des points de vente multiservices. Mais il est parfois difficile de rentabiliser une seule épicerie dans une commune de moins de 2 000 habitants. Nous avons donc décidé de lancer un concept d’épiceries nomades. Notre objectif est de pouvoir apporter un magasin au cœur d’autres petits villages, au départ d’un magasin de référence, avec une offre d’un peu plus de 350 produits. Ils seront au même prix que le magasin depuis lequel va partir cette petite camionnette. Nous apportons donc aux pieds de nos clients la marchandise, avec une offre adaptée. Nous allons faire un premier test qui va commencer dans la Loire dès le mois de décembre. On croit beaucoup à ce projet et notamment au rôle du commerce en tant que créateur de liens sociaux. C’est vraiment notre identité même de commerçant chez Casino, et cela répond à notre volonté d’être présent sur tous ces territoires.

L’épicerie nomade Casino

Quels sont aujourd’hui les principaux défis pour les marques Casino, Spar et Vival ?

MDS : Parmi les gros défis qu’on a déjà attaqués, il y a déjà la transformation de notre modèle : nous nous sommes concentrés sur la proximité, étant donné que nous avons cédé l’ensemble de nos hypermarchés et supermarchés. Cela représente un peu plus de 5 000 points de vente et ces marques sont sur l’ensemble du territoire national.

Le premier challenge que j’ai eu à relever a été de revoir l’ensemble du schéma logistique. On a changé les flux de la desserte de plus de 2 000 magasins et changé les flux de plus de 1 000 fournisseurs. On a également fermé quatre plateformes logistiques. C’était vraiment un chantier colossal, que nous venons de terminer cette semaine avec le transfert d’un entrepôt centralisé.

Le deuxième défi, qui reste devant nous, est qu’on a dû complètement se réorganiser pour s’adapter à ce nouveau modèle de proximité. Nous avons donc revu complètement notre organisation. Nous devons maintenant être sûrs qu’elle soit efficiente pour notre modèle, et surtout réussir à acculturer et former nos équipes à la proximité et à la franchise. Nous avons la chance d’avoir une vraie force au niveau de notre collectif. On a des équipes qui sont très engagées, très solidaires entre elles. Et tout ce qui s’est passé là au sein de Casino a renforcé encore, je trouve, ce sentiment d’engagement au niveau du groupe.

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Casino a affirmé vouloir assumer davantage son identité de franchiseur. Qu’est-ce que ça implique concrètement ?

MDS : Sur les 5 000 points de vente, nous sommes à 92% de magasins franchisés. Nous allons continuer dans cette direction. L’objectif de notre modèle va être de capitaliser sur la force de nos marques. À travers les marques, on est présents sur tous les territoires. Casino est plus une marque urbaine, Spar est une marque que vous retrouvez plutôt dans les zones touristiques ou saisonnières, et Vival est plutôt dans les zones rurales ou périurbaines. Notre objectif est vraiment de rendre ces marques plus visibles auprès de nos candidats à la franchise. C’est notre priorité. Ensuite, on a une volonté de continuer à ouvrir des points de vente. On va le faire de manière plus raisonnée, mais une chose est sûre, c’est que tous les magasins que nous ouvrirons seront en franchise. Nous avons aussi un parc de magasins intégrés. Nous réfléchissons à en faire basculer certains en franchise, par exemple en proposant aux gérants de ces magasins de pouvoir devenir leur propre patron.

Pouvez-vous nous parler de la démarche First in Franchise ?

MDS : L’objectif est simple, c’est de permettre à l’ensemble de nos équipes de ne plus travailler en silos, mais de travailler ensemble, de partager leur savoir-faire et les forces, et de ne pas se faire de concurrence entre elles. Cela doit nous permettre de chasser en meute, c’est-à-dire de pouvoir attaquer des secteurs ensemble. C’est la première fois que nous avons un projet vraiment transverse à toutes les marques. Et c’est quelque chose que les équipes voient de manière très positive.

En parlant des équipes, comment vivent-elles les bouleversements que le groupe a connus ? Comment est-ce que vous communiquez avec elles ?

MDS : Au niveau des équipes de mon périmètre, je dirais que le plus dur est derrière nous. On est en train de terminer cette phase de restructuration, de réorganisation humaine. Cela n’a pas été une période facile, mais en tout cas, je peux vous dire qu’on a des collaborateurs en or, qui ont su faire preuve d’une grande capacité de résilience. Depuis une quinzaine de jours maintenant, on a présenté nos ambitions stratégiques à horizon 2028. Les équipes attendaient cela et ont accueilli les projets avec beaucoup d’enthousiasme.

Comment dynamiser le réseau et rester innovant par rapport à la concurrence ?

MDS : Notre première ambition pour notre réseau, c’est le fait de pouvoir retravailler sur nos concepts, de renforcer nos marques en apportant de l’innovation. Nous avons un premier projet lié à tout ce qui est restauration et snacking, que l’on veut développer, notamment au niveau de notre marque Casino, qui est essentiellement une enseigne urbaine. Notre objectif est de faire des corners au sein de nos magasins axés sur ce type de consommation. Le deuxième projet concerne plutôt la marque Spar. Cette enseigne rayonne moins en France qu’elle ne rayonne à l’international. Nous travaillons avec Spar International sur les marqueurs qu’ils ont développés dans d’autres pays pour nous les approprier en France. On a pour objectif de pouvoir faire des premiers tests avant la fin du premier semestre 2025, afin de pouvoir proposer des modèles et des concepts qui permettent aux franchisés de se démarquer de la concurrence.

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