Vous avez pris la direction de Matsuri en octobre 2023. Qu’est-ce qui vous a attiré dans cette enseigne ?
Adrien de Schompré : En 2020, pendant le Covid, j’ai été contacté par le propriétaire de Matsuri qui cherchait à vendre l’entreprise. Ce qui m’a plu, c’est que c’était une enseigne de restauration différente de ce que je connaissais chez Sushi Shop. Ce modèle de kaïten (comptoir avec tapis roulant) est très populaire au Japon et très pertinent économiquement. Il est bien adapté aux sushis. Puis, je voyais qu’on pouvait monter en gamme, faire un service de qualité, sympa et fun, aussi bien dans un cadre professionnel au déjeuner que convivial et familial le soir. Je souhaitais rendre l’enseigne plus sexy. Elle était vieillissante, elle est née en 1986. Pour la réveiller, on pouvait s’appuyer sur ce comptoir tournant pour rendre le concept ludique et rajeunir la marque. La fréquentation était le point faible de l’enseigne. Il a fallu revoir son positionnement, son offre, pour trouver cette nouvelle clientèle et monter en qualité, sans augmenter les prix. Et c’est ce que nous avons fait.
Le secteur de la restauration évolue constamment. Comment Matsuri s’adapte-t-il aux nouvelles tendances, tout en gardant son identité ?
AdS : Côté carte, on a fait des ponts entre le Japon et la Californie. C’est une carte très équilibrée, avec des produits classiques (Sushi, Maki, Gyoza et Sashimi) et de nouvelles recettes signatures (inspirées par des california rolls et de brochettes «yakitori»). L’identité de Matsuri est liée au kaïten. Le fait d’avoir un modèle comme celui-ci offre une formidable agilité. La restauration est généralement liée à une carte, beaucoup de concepts en changent régulièrement et c’est beaucoup de travail. Le modèle de kaïten permet de vous libérer de la carte.
L’enjeu, c’est de faire de la qualité. Dans certains restaurants, nous avons un corner café et pâtisserie, la pâtisserie japonaise étant une tendance. Cela offre de la diversité. Nous avons aussi des bornes de commande. La livraison est un service peu, voire pas, rentable, mais c’est un service nécessaire (je le sais depuis Sushi Shop). On est majoritairement sur un modèle de consommation sur place, et 20 % en livraison et 10 % de ventes à emporter environ.
Pourquoi miser sur le modèle de la franchise ?
AdS : C’est un élément de développement fort, j’y crois beaucoup personnellement. Chez Sushi Shop, nous nous étions développés en franchise dès 2006. Mais je crois au réseau hybride, avec des succursales. Aujourd’hui, nous avons un bon socle, avec 12 restaurants en propre. L’idée est d’ouvrir un restaurant en franchise au premier semestre 2025. Nous avons des projets en cours à Marseille, La Rochelle et Nice. On cherche des franchisés actifs, opérationnels et qui vont maintenir la qualité. On a peut-être des opportunités à l’international également, en Suisse et en Belgique.
Quelles sont vos ambitions ?
AdS : Dix mois après la reprise de l’enseigne, je dirai que le pari de transformer le réseau en un an est gagné. Avec mon équipe composée de Céleste Velarde et de Sébastien Blanchet, nous avons pour ambition de bien faire les choses, sans se précipiter. Nos chiffres d’affaires sont entre +20 % et plus +35 % depuis les transformations des restaurants. En ce qui concerne nos objectifs de développement, nous prévoyons 8 ouvertures en 2025 en propre, dont deux à Paris, et 5 à 6 en franchises en France.
